4² 安全生产管理法（4）

四、 安全管理推行的四大工作方法

1、完善的安全绩效考核方法

在前面的很多地方，笔者一直强调执行和落地的时候都会提到安全的绩效考核，并且坚信目前绩效考核是推动和改变人的不安全行为的唯一办法！关于安全绩效考核，笔者有以下四点看法：

一是为什么要进行安全绩效考核？我们都知道，安全生产分为四个发展阶段，但关于这个说法不太一样，我们这里用杜邦安全文化的4个发展阶段： 第一阶段是自然本能反应，处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二阶段是依赖严格的监督阶段，处在该阶段的安全行为特征是：各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段是独立自主管理阶段，此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。第四阶段是团队互助管理，此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。

目前我们都处在第二个阶段，就是严格制度管理阶段，那么如何来实现制度管理的效果呢？毫无疑问是考核！这个阶段的员工是不可能完全实现自觉遵守安全管理制度和安全操作规程的，需要有管理手段来让他们遵守规章制度。管理考核的手段一般有正激励和负激励，就是奖励和处罚，但目前大部分企业都是靠以处罚为主的绩效考核方式来实现管理目的。

二是安全绩效考核是企业绩效考核的一部分。有个问题笔者也说了很多次，就是企业的安全管理水平是整体管理水平的一部分，不可能仅仅提高安全管理水平，这是很难实现的。绩效考核也是如此，安全绩效考核只能作为企业绩效考核的一部分，一个企业只要安全绩效考核也是不现实的，那样只能实现短暂的效果，一旦那个支点不在了，一切就会灰飞烟灭。笔者曾经去过一家号称“军事化”管理的企业，高强度的管理模式，对外宣扬企业根本没有违章，都是安全操作，现场也是十分整洁，一时之间很多人来学习，但这个企业的这种模式来源于一把手的性格，靠着高压管理看似完美，后来这个一把手走了，企业像是没有了支点和魂魄，一年回到了解放前，三年不到消失了，让行业内很多很是感叹，这种和现实太脱节的东西是很难长久的。

因此说，企业要想提高安全管理水平，先要提高企业的整体管理水平、管理强度、执行力、绩效考核等，然后才能提高企业的安全管理水平，企业的安全管理不可能成为企业管理中的孤岛的，绩效考核也是如此。

三是考核不是人与人之间考核，而是自己和自己考核。我们的文化导致我们害怕正面的竞争和比拼，我们都愿意和气生财，但现实不允许啊，所以我们大部分都害怕考核，笔者认为主要原因我们平时都是信奉什么“花开七分才最美”，导致我们的工作都是处于“差不多”的状态，所以我们害怕考核，害怕别人考核比我们好，嫉妒同事比自己拿钱多，哪怕多很少的钱也就觉得没有面子，宁愿一起没钱，也不愿意通过竞争来提高大家的整体水平。

其实安全绩效考核更多的是自己和自己对比，而不是和别人比，每个人的岗位、能力、学历、职称等因素都不一样，在一起横向考核是不好操作的，所以我们的考核可以叫做自我对标考核。比如PPE穿戴作为一个考核项，和别人有关系吗？一毛钱关系都没有啊！所以，我们不要怕考核，要接受考核、提高自己。

四是绩效考核结果的应用。很多企业有一个很奇怪的现象，考核公布一个排名，工人开始大骂、吐糟，然后接受结果，结果导致每次考核的名次几乎是一样的，这样的话就失去了考核的作用，大家习惯了各自的排名，又回到了没有考核的阶段。因此，绩效考核一定要公平、公正、公开，让考核成为员工的一面安全的镜子，让每个人看到自己的不足，让每个人看清前进的路，让大家都往正确方向、正确的路走，这才是我们考核的目的，千万不能本末倒置。

2、合适自身的风险分析方法

我们都知道管安全其实就是管理风险，因此风险识别和分析可以说是安全管理中最基本也是最重要的事情，但由于我们对某些基本概念和方向的偏差，导致了这方面的不足。主要建议为：一是风险辨识和分析一定不能完全依靠第三方，很多中小企业认为安全评价报告那些东西就是风险分析，其实那些东西在实际中偏差很大。有的企业在日常工作中也是委托第三方，比如做双预控体系，也是委外，该干的活儿你全部委外了，拿回来的资料又不看，如何进行安全管理呢？二是风险分析的方法选择，现在常见的方法是检查表列举法、JSA、JHA，这几年HAZOP分析又莫名其妙的火了，其实笔者的建议是方法没有好坏，但要真的掌握，并且经常换一下方法，一种方法用久了就习惯了，可能会出现“习惯性盲区”，也可能最大的隐患：风险没有识别出来！因此，应该多学习，多交流，才能找出适合自己的风险分析方法。HAZOP流行肯定他的道理，但对于企业来说，能有这个能力真的不容易，培养一个好的LEADER太难了，笔者曾经经手委外培训了20个人，目前就一个好使的（目前还牛的不行，哈哈！打喷嚏吧！），但还是值得，在现阶段这个方法还是不错的，可以系统的分析风险，大家可以考虑学习和使用。三是风险分析结果的应用，这个目前是安全生产管理中最大的悲哀！费了那么大劲儿、花了那么多钱，风险分析出来结果居然束之高阁，仅仅把风险分析当作了一项类似审批手续的东西！笔者见过一家企业请国内著名机构的做的HAZOP报告，花了100W，但报告两年了很新，一问说做好就放那里了，谁检查拿出来看看，哎，就说到这里吧！

3、PDCA的工作思维

PDCA是管理的基本思维、基本方法，用在安全管理上更是好使，也是目前安全管理落后最根本的原因之一，企业的管理机构都是救火队长，天天主要工作就是灭火，根本就没有计划性工作，缺乏基本管理逻辑思维，也就是没有PDCA的思维逻辑，PDCA可以用在一项具体的工作上，也可以用在整体的工作上，开始可能不适用，等他变成了你的习惯思维方式，你就会发现你有多厉害！

PDCA其实也很简单，该循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

4、安全基础数据的积累和应用

说真的这个问题说起来有些沉重了，我们都知道原来的业界神话（不知道为什么突然不神话了）杜邦公司从1912年开始建立安全数据收集、分析和应用系统，并在此基础上创立了杜邦十大安全理念，将安全管理从定向转变，并运用预防式管理+风险管理模式。后来杜邦安全成了一个独立的产业，变成了一个大生意，近二十年来，在国内安全领域疯狂收割韭菜，很多企业也乐意当韭菜，好像一交钱、一辅导，企业就变成了杜邦的式的安全企业了，但高潮过后，杜邦是杜邦、你是不是你，为什么会这样呢？当然因素很多，但其中一个重要因素我们只关注海上冰山露出的那部分，并且把那部分当作了冰山的全部，能不翻船吗？

在笔者的这套体系的十六个要素中，这个可能是目前差距最大的，别说五十年了，很多企业能找出近五年的安全数据已经很不错了！因为我们太着急了，根本没想过我们的企业能够活过百年，也不打算那样，所以都是得过且过的心态，什么效果来的快、看着好看就来什么，在这种思想的指导下，谁会干这些费力不少很难出成绩的东西呢？但我们要发展，这些东西是迈不过去的，出来混，早晚要还的！

后记：

也许所谓的4² 安全生产管理法不能完全覆盖企业安全生产管理过程的全部，也还是不完整的，也许某些东西是不对的，没关系，至少笔者还在思考！但应该可以包含了一些重点吧，在目前这个规范、要求漫天飞舞、各种文件和讲话铺天盖地、各种检查纷沓而来的超级内卷环境，企业安全管理一定不能迷失方向，方向错了，呆在原地就是进步，千万不要跟风乱跑，否则可能就会成为金玉其外、败絮其中的空架子，最后吹亏的还是企业！

在安全管理的路上走了23年，有过迷茫和波折，有过放弃和后悔，但逐渐变成了我生活的一部分，变成了跟着我的影子，我也逐渐爱上了这个行业，所以愿意去想一下问题，很庆幸碰到了很多的同路人，道路虽然崎岖、甚至充满荆棘，但我们相信，社会是在发展的，安全管理也是在发展的，只要是发展就没有一帆风顺的，愿我们都能仰望星空、脚踏实地，越走越好！

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