关于实施安全管理体系的深度思考(上)

作者: 何继宏 2022-01-14 12:00  体系化管理 风险控制措 安全管理体系
​体系化管理是安全管理的必由之路,实施安全管理体系是体系化管理的重要步骤。体系化管理是实践经验总结出的科学方法。在中国,越来越多的化工企业都认同这个科学方法,一些有实力的企业十几年前就开始安全体系的建设工作,或引入国外的体系或实施安全标准化体系。然而,十几年过去了,实施安全管理体系的效果如何呢?
一、前言

体系化管理是安全管理的必由之路,实施安全管理体系是体系化管理的重要步骤,纵观国际优秀的化工企业,每家都有各具特色的、完备的安全管理体系。体系化管理是实践经验总结出的科学方法。在中国,越来越多的化工企业都认同这个科学方法,一些有实力的企业十几年前就开始安全体系的建设工作,或引入国外的体系或实施安全标准化体系。然而,十几年过去了,实施安全管理体系的效果如何呢?近来笔者听到、见到的失败案例可以毫不夸张地说是比比皆是,实施安全管理体系和“两张皮”几乎就成了一对孪生兄弟。笔者曾多次想撰文分享自己的一些看法,一方面是曾经参与和见证了国外先进的安全管理体系在国内企业成功“落地生根”的过程;另一方面是近几年在支持国内化工企业安全管理和生产运营过程中遇到的挑战以及观察和思考,这些因素促使我在每次听到或看到失败案例的时候都想出来分享自己的想法。


安全管理体系实施失败的原因可能有很多,那些走形式,只想取得个什么证书的都不值得一提,本文讨论的观点和想法仅希望能对那些真心想把安全管理做好的组织和个人有所帮助。


二、什么是安全管理体系?

本文的安全管理体系是HSE(健康、安全、环保)管理体系的简称,其实,称之为HSE运营体系更为恰当, 以下统称为安全管理体系。


安全管理体系是一个综合的运营体系,它一方面确保组织持续地进行危险辨识、风险评估和风险控制;另一方面确保风险控制措施持续的有效性。这个运营体系同时又与组织的生产运营体系等其它体系相融合,合理地调配企业资源在确保安全的基础上创造价值最大化。


三、为什么需要安全管理体系?

安全管理体系是一种管理方法、工具,是实践经验的总结并且被证明能够更好地为企业解决问题,更合理地运营企业。因此,安全管理体系是否能更好地解决企业安全管理的问题、是否能更好地运营企业是决定是否要实施体系的唯一判断标准。


● 安全管理的核心问题

我们知道安全管理实质就是风险管理,风险管理的本质是对危险的控制,安全管理的核心问题就是如何有效控制危险,其基本原理就是危险辨识、风险评估和风险控制。企业无论采取什么样的方式方法都要遵循这个基本原理,笔者在以前的文章里对此有概要的介绍,这里不再重复。好的安全管理体系就是以这个基本原理为基础建立的,通过体系化运作不断进行危险辨识、风险评估和风险控制,这包括有计划的活动,例如,利用HAZOP进行有计划的风险再评估;还有非计划的活动,例如,变更管理中所进行的危险辨识和控制,日常运营中设备故障抢修进行的危险辨识和控制。这就是所谓的风险管理的“长青模型”,安全管理体系的各个要素就是在持续推动这个模型运转的同时又确保已有的安全控制持续有效。由于篇幅原因不再展开讨论。


● 安全管理的目的

安全管理如果只停留在以不发生事故为目的是狭隘的思维,企业存在的意义是通过创造价值而盈利,安全管理必须要统一到这个目标上去,把安全和生产效益对立起来是错误的思想(笔者观察到现在每次提到安全都会不自觉地与生产对立起来,这是非常不利的思维)。体系化管理是将安全和生产统一起来的最佳途径,它是以安全为出发点,以卓越运营为目标的综合运营体系。例如,设备完整性要素既指导企业如何有效完成检维修工作、确保工艺物质不泄露的同时又提升了设备的可靠性,它和风险评估、工艺操作、新项目的设计建设、工艺安全事故根本原因分析、备品备件的采购质量等等都有着直接的内部联系,通过实施设备完整性这个管理要素就将安全与生产有机地融合在一起。基于风险的设备完整性管理为延长大修周期奠定了基础。

总之,安全管理体系综合多个要素来运行上述风险管理的“长青模型”,在确保安全的同时最大限度地发挥企业资产创造价值的能力,最终实现卓越运营,这是为什么要实施安全管理体系的原因。


四、成功实施安全管理体系的必要条件

安全管理体系是一个由多要素组成的综合运营体系,有效运营这个体系需要几个必要的前提条件,否则就不能实现体系“落地”,取得预期的效果。很多失败的案例,问题不是体系不够好,是“你玩不转”或者是企业不具备体系化管理的环境,当团队能够运行一个简单体系的时候自然会发现其不足之处并且加以完善。越完善的体系越复杂,对团队的素质能力要求越高,这个“相匹配”的问题很重要,只会开拖拉机的团队想一跃就开飞机的后果可想而知!


● 正确的领导力

以原则和标准为决策依据、以管理系统为指导实施“决策的去中心化”,使决策更加及时、科学、有效、提高工作质量和效率。“决策的去中心化”是从管理向领导转变,是领导力的革命。优秀的领导力致力于实现“团队的自我管理”,这是正确的领导力。


具体到风险管理,哪个层级最了解风险、最有利于控制风险,就应当在哪个层级决策并采取行动,这个行动方案可以是事先既定的,也有可能需要及时制定,这是践行“基于风险的安全管理理念”。决策的去中心化并不是领导当甩手掌柜或者说不作为(更不是失去权力),恰恰相反,领导从日常纷繁复杂的具体事务中解放出来,更好地做领导工作,带头提升自己的工作效能。什么是领导工作呢?简单的讲 “领导确保用正确的人做正确的事,管理是正确地做事”。以安全管理体系建设为例,领导必须首先做出决策 - 企业走体系化管理道路来推动实现决策的去中心化,这是确定前进的方向,是确保做“正确的事”,是成败最关键的要素,企业虽然通过体系化管理实施了“决策的去中心化”,但是最终的责任归属仍然在领导头上,企业最终的安全业绩、经营业绩等等仍然是领导的负责,这个责任归属权“Ownership”是无法移交的。领导移交的是做事的职责“Accountability”,即所谓的责任型授权。

● 团队交付结果的能力

“决策的去中心化”方程的另一侧是团队做事的能力,领导需要不断选拔和培养人才,提升团队正确决策和交付结果的能力,领导必须清楚谁在各个层级为企业决策,谁在代表自己决策,这是“正确的人”,这是“效能”原则的思维方式,即领导既要关注“金蛋”也要呵护“鹅”,领导在期望实现优秀绩效的同时也要努力创造团体成功的条件。


举几个很简单的例子,团队做HAZOP的技能、 使用JSA 辨识作业危险的能力、 分析设备故障根本原因的能力从而避免类似故障的重复发生。团队的能力是实施安全管理体系成败的另一个重要因素,什么样的团队运行什么样的体系,团队的能力要始终与体系的复杂程度相匹配,在实践中不断提升团队能力的同时逐步完善体系建设。
综上所述,领导正确的观念以及团队交付结果的能力是实施安全管理体系成功的根本保证,体系是领导层制定的规则、指导团队工作、更好地解决问题、交付结果、实现公司战略目标。如果企业领导延续旧的与体系化管理矛盾的领导观念,事无巨细仍然等领导来定,管理体系自然失去了它的意义,成为摆设,这可能是安全管理体系实施失败的首要原因。

● 团队协同合作的能力

我们知道,安全管理体系是由多个要素组成的综合运营体系,各要素之间有机融合,运行体系自然要求各功能团队(或各部门)之间有效合作。例如,在建立设备完整性管理清单的时候需要风险评估团队提供辨识出来的关键设备清单,然后由设备或电器工程师主导,在工艺技术、安全、生产操作、维修团队的支持下共同分析设备的退化损伤机理、确定检维修周期、制定检维修程序、确定检测结果的判定标准并实施检查、检测、维修等等。再例如,我们熟悉的HAZOP分析,它的成功取决于团队合作,不仅是在分析会上,更重要的是分析会后对整改行动项的跟踪完成,它需要生产、设备、安全等部门共同完成。这样的例子可以举出很多,基本上每个要素都是这样。当企业推行风险管理和设备完整性要素时,以上工作都是最基本的内容,如果团队合作跟不上、交付结果的能力跟不上,上述例子中的工作无法有效落实,其结果必然是“两张皮”。因此,团队协同合作的能力是体系实施成功的另一个关键条件。


实施安全管理体系需要团队协同合作,它同时会促进团队协同合作,这似乎是一个“先有鸡还是先有蛋”的两难问题,但其实它们是可以统一的。企业解锁这个两难问题的“钥匙”是建立一个推动团队协同合作的考核机制,以这个业绩考核机制做为推动力,实施安全管理体系就变成了一个训练部门间打破部门界限、协同合作、交付结果等能力的“工具”。正如我们不可能在教室里学会踢足球、游泳,协同合作与交付结果的能力只能来自于实践,这是解锁两难问题的密码。

● 解决工厂的基础性问题
这里基础性问题主要是指工厂普遍存在的跑、冒、滴、漏问题和频繁的设备故障问题,这些问题的存在占用了工厂很大一部分人力、物力,工厂的运维处于一种“救火模式” 运维团队的很多工作都是重复和无效的(本来可以几年维护一次的设备,几个月就需要抢修)。这种情况下实施安全管理体系就意味着增加更多 “重要而不紧急”的工作,处于“救火模式”的生产运营团队根本没有时间和精力再去完成额外的工作。例如,企业如果推行系统的危险辨识和风险评估就必然会产生一些安全改进措施,这些措施如果无法在工厂实施,在会议室完成的风险评估工作就成了纸上谈兵,结果就是“两张皮”。根据安全管理体系要求,企业如果想推行预防性/预测性检维修更是困难重重,非常容易形成“两张皮”的结果。

好消息是这些基础性问题大多都能够在短期内解决,通过根本原因分析找到问题的症结,采用正确的检维修方法就可以消除那些重复出现的问题,提升团队的工作效果,将团队从无效和重复的工作中解放出来,为实施安全管理体系创造条件,而且通过解决这些基础问题可以很快给企业带来效益。这就是我们常说的速赢项目和去瓶颈项目,这是企业实施体系不可逾越的障碍。

● 要实施的安全管理体系具有可操作性
安全管理体系的可操作性是指体系运行的角色(不是职位)容易配置以及其职责可以清楚 界定,这要求安全管理体系的结构设计,即要素组成的设计符合风险管理的规律,以上文所述的风险管理的基本原理为主线来做结构设计;其次,要素的内容要清晰合理,不能出现内容被拆分到两个要素或多个要素的情况,这种拆分会造成角色难以安排、职责难以界定。以《危险化学品从业单位安全生产标准化体系》为例,就存在很多要素交叉的情况,体系要素3是风险管理,但是3.6变更和3.8供应商业都包括在该要素中,工艺安全却在体系要素66.4,而工艺安全应该是风险管理的核心内容,以上情况该如何配置要素运行的角色?笔者实在是想不出来。类似情况还有很多处,这里就不逐一列举了,总之以笔者多年体系实施的经验看,这个标准化体系的结构设计和要素内容都存在很多改进机会,存在很大的操作性问题(此处欢迎搬砖或进一步探讨)。

● 减少外部干扰

实施安全管理体系是安全管理的长期战略,体系落地大约需要3-5年时间,然后还需要大约2-3年时间的不断完善、逐步走向成熟,这是前人的实践经验。在这个漫长的过程中企业需要始终坚持在体系化管理的道路上,如何应当外部因素的干扰是企业必须考虑的。


五、结束语

本文是《关于实施安全管理体系深度思考》的上半部分,重点讨论领导层的思考,希望对企业决策实施安全管理体系以及所需要做的准备工作等方面起到帮助作用。文章的下半部分将讨论实施安全管理体系的技术性思考,包括实施安全管理体系从哪里入手、正确的路线图和安全管理体系成功实施后的蓝图。正如文中强调的,实施安全管理体系是一个长期艰巨的战略任务,领导的持续推动和团队的坚持是成功的基础,道阻且长,行则将至!


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作者: 何继宏 2022-01-14 12:00  体系化管理 风险控制措 安全管理体系
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