一、杜邦公司简介及安全发展状况
1、杜邦公司历史
杜邦公司成立于1802年，迄今为止已有200多年的发展历史，堪称世界500强企业中最长寿的公司。其成立最初的前80年主要生产黑火药，目前经营多样化，业务涉及化工生产、农业生产、汽车、电气、纺织等，遍布70多个国家和地区。杜邦公司于1980年代中期开始在中国经营业务。杜邦安全文化要追溯到早期的价值创造活动，火药制造和使用具有很高的安全风险，发生过很多事故，最大的一次事故发生在1818年，近一半员工在事故中丧生，严重影响到公司发展。凡是关键事件都会对人格塑造具有重要的影响作用，对于杜邦也是，自此安全意识成为其核心价值理念，并不断发展完善。
2、杜邦公司安全发展状况
（1）杜邦安全发展史上的重要标志①1811年，建立了第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。这项制度演变成了如今的高级管理者对安全负责的“有感领导”。②1812-1911年的一百年里，杜邦公司在“物的不安全状态”方面做了大量工作，不断丰富了其安全生产规章制度和安全操作技术规则。杜邦公司在技术和装备保障方面至今保持不向保险机构缴纳财产保险，而是投入到技术和装备安全保障中。③1912年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、事例和资料，开展细致的安全分析统计工作。④1926年，开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。⑤20世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”，在全公司逐渐形成“所有事故都是可以避免的”安全理念，并开始提出“零死亡”、“百万工时事故频率”、“20万工时损失工作日”等安全目标。⑥20世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，甚至提出“零伤害、零疾病、零事故”的目标。⑦20世纪70年代，安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化。⑧20世纪80年代，开始协助其他企业（壳牌等）建立安全文化。⑨1991年成立杜邦安全资源部，正式对外开展咨询业务，2002年咨询业务收入突破1亿美元。
（2）杜邦公司安全记录
杜邦安全目标是零事故，而且已经多年实现并保持了这个目标（今年发生事故）有如下安全记录：（2）每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5，是美国各行业平均记录的1/10。（4）连续多年被美国职业安全管理局评为最安全的公司，2003年，被Occupational Hazards评为最安全的美国公司之一。
杜邦的安全业绩
二、杜邦公司对安全的理解
1、安全具有战略意义的价值
杜邦公司认为,当安全成为战略商业价值的一部分时,就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。杜邦把安全作为衡量业务成功与否的标准,视为先进的企业文化。防止员工在工作中,甚至在工作时间外受到伤害,避免伤亡的结果是公司的资源得到了更为有效的利用,员工的流动率有所下降,企业的运营更加顺畅,企业的收益也就会有所增长。杜邦公司的决策者们认为,所有这些因家都反映了一个道理:良好的安全管理意味着企业有一个良好的商业表现。也就是说杜邦公司将安全视为企业市场竞争的一个筹码,视为赚取利润的一个方法,视为企业生存的一项必不可少的条件。一流的安全业绩能促进商务发展,保护品牌在公众心目中的形象。②安全是习惯化、制度化的行为,影响企业的组织变革、感召力和员工；③所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故,都是可以避免的；④安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；⑤“安全不仅是安全管理部门的事,企业全体员工都必须积极参与,安全不是花钱,而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资”;⑥在杜邦人的观念中,安全事故不仅可以影响到员工、影响到股东、影响到客户,还要影响到企业在公众心目中的形象,最终影响到企业的经营效益；⑦在杜邦的成本账中,不是以块来划分,如那部分资金是用来培训、那部分资金是用来购买安全设备。安全设备的投入被整体计入成本,也就是说,该公司的安全投入本身就与生产过程的支出是一个整体,是生产过程中不可缺少的一个环节,避免事故的发生就能降低成本。有着200年历史的杜邦公司,安全事故率比工业平均值低90%,超过60%的工厂实现了零伤害,因此减少了数百万美元的支出。
2、杜邦的安全管理程序
（1）可见的高层管理承诺
杜邦认为安全来自高层管理者和各级组织者,真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。要求企业最高管理者面向社会和员工作出明确的安全管理承诺,并设身处地地为员工着想。在不断削减现场存在的“物的不安全状态”的同时,以身作则地引领大家走向行为安全,培育强大而有益的企业安全文化。
杜邦的核心价值
（2）组织机构
组织机构设置及其职能分工中应切实体现出“谁主管、谁负责”原则,将安全责任更多地交给各级生产作业指挥者。公司建立了综合性的中央安全委员会,委员会应包括各个专业和领域的代表,委员会下设若干分委员会或临时性小组具体负责相应专业、领域或重大具体活动的专项安全研究、咨询和决策（我们的安全生产委员会机制与其相同）。
杜邦安全管理组织机构
（3）安全方针
公司最高管理者或中央安全管理委员会制定公司安全方针。安全方针是对于一个较长期间内公司安全政策的凝缩和提炼,方针应对当前安全实际表现具有实践性指导意义或作用,不能流于口号。
（4）职责、责任及义务
从公司总经理到基层班组长,各级生产组织者均需要明确且牢记其对于上级应负的安全责任和对于属下应发挥或承担的安全作用和义务,切实引领员工走向行为安全;每位员工都应该对于下道工序或后继作业者负安全责任,对上道工序或此前作业者承担安全确认义务。“谁主管谁负责”在杜邦公司看来是自然而然的事情。
（5）目标指标
公司最高管理者需要制订公司整体安全目标,各级部门和单位均应分解或制订本部门安全目标和具体指标。目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析基础上制订,且应该是通过一定努力可以真正实现,不应该成为口号或理迎去靠运气实现(这样的目标指标起不到实际作用,只能让员工心存“憋一炮之念”，不能称为真正意义上的目标指标。)
杜邦零伤害、零事故目标
（6）程序和标准
这里的“标准”泛指业务和作业活动开展的所有规则,包括制度、程序规程、技术标准和规范等。事故或事件基本上都发生在那些日常反复性的作业活动中,应该对这些活动制订安全而可操作的规则,并确保规则之间的协调和有序,所有规则均应不断改进和完善,规则应明确划分为“严禁”和“指南”两种类型。严禁类规则确保全员严格遵守,发生违禁事件应予以不能承受之重罚或解聘;指南类规则尽可能通过劝说、谈话、劝告、辩论等引导员工遵守,该类规则的重点部分必须明确陈述不按指南作业可能出现的后果。
（7）正向激励
公司应设立形式多样、内容广泛的正向激励机制和政策,鼓励员工走向行为安全。这样的激励不能只表现在专职安全人员方面,应面向所有员工。对于发生的奖励应客观公正且公开透明,让大多数员工认可和服气。杜邦安全管理的全员参与也体现在安全激励机制方面。杜邦有一个董事会安全奖,奖励包括实物和荣誉,但这个奖只针对团队不对个人。比如在休斯敦的La Porte厂区,只有厂区内4个工厂在一定时期内没有发生可记录的安全事故,才能得到这个奖项,奖励厂区的所有人。这就督促所有人员不但自己要造守安全管理规定,而且会提醒自己周围的人员,不管是承包商还是来访者,都应遵守安全管理规定。
（8）交流沟通
领导与员工、领导与领导、员工与员工之间应建立广泛的安全信息、安全经验(历)、安全事件、防范措施、应急体会等的交流沟通机制。各级管理者应该经常深入基层了解员工作业场所存在的危害和风险并予以协调解决,及时发现和纠正员工作业时的不安全行为(靠说服而不是简单的考核);领导之间亦应经常讨论安全话题,沟通认识,交流经验；员工之间的广泛交流更有益于安全表现；各种会议之前进行几分钟的安全小话题、见闸的交流并长期坚持是必须的。
（9）培训和训练
对于员工出现的各种不安全行为仔细观察,统计分析并有针对性地提出培训计划和目标并努力实现是必须而重要的;对于员工安全作业技能、意识、思想等的培训和训练同样要分轻重缓急逐步进行;培训和训练的形式应多种多样并讲究实效。杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一位杜邦员工在加入杜邦时,都必须承诺信守杜邦“安全是被雇用的条件”的安全理念,保证每一位员工都知道他所应该遵守的安全管理规定,所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录,该记录作为人事部门考查员工业绩和提升的重要依据之。在杜邦,不能遵守安全管理规定的员工,哪怕别的方面工作能力再强,也不能在杜邦工作下去。有一个销售经理加入杜邦后,在销售方面取得了非常优异的业绩,可是他负责的部门在安全管理方面的记录比较差。厂区总经理和他谈话后,又让他参加了安全管理方面的培训,以使他承担起相应的安全管理职责。可是经过一段时间的考查,他在安全管理方面的业绩还是没有提高,最后这位在业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。杜邦对这种员工的离开点都不会惋惜，因为杜邦有一句名言:安全方面的事情是不能讨价还价的。
（10）审核观测
有组织地对于各个作业场所、业务活动场所实施系统的审核、观察、调查和测量是必须的。审核观测的结果不仅是确定方针目标、调整标准、实施培训的前提,也是促进员工行为安全的重要手段。公司应确定合适的审核观测调查人员并建立科学的工作机制,审核观测的结果必须进行统计分析和沟通。
（11）(安全)专职人员
一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者,对于一个风险较大的组织是不可缺少的。专职人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员。专职安全人员的责任是提供各种安全咨询,协调安全作业的实施,指导安全措施的落实和监督。专职安全人员是本级生产指挥者的得力顾问和助手,而不是安全工作的指挥者和管理者。
（12）事故调查研究
事故或事件调查研究是公司避免类似事故发生的最佳手段,持续的事故调查研究是公司实现安全目标的最有效途径。事故或事件是公司的重要技术资源,事故调查研究应针对所有已经发生的各类伤害事件(不论后果的轻重),通常至少包括滑倒、碰撞、需要医务处理、出血、划伤、危险缠绕等严重程度以上事件。事故调查研究应以原因分析为主,且追究到管理系统上的不足或缺陷。事故调查研究的根本目的应在于系统地防范,而不是简单的处罚。
杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式,从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员,负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。
1、杜邦公司的安全管理组织和职责
杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责。杜邦也有安全副总裁,抓安全,但不对安全负责,负责整个公司的安全专业队伍的建设和直接管辖范围以内的部门安全。因为从某种角度讲,安全部门也是公司生产一个部门,对自己这部分负责,就为安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,是对安全的支持。
2、安全管理资源中心的职责（该中心职责不简单）
杜邦由副总裁负责健康环保中心。这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题。该中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以得到很好的技术支持。一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的要求,提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划,提供对公司的业务发展的要求,提升公司在国际的形象,属于为公司服务的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心,网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员,形成一个网络,为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题,可以通过网络求救。网络把这个要求扩散到全球,总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限,且知识也是有限的,假如问题还得不到解决,网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持,最终得到解决,这就是调配作用。三是技术安全管理,主要是了解世界各地方、各方面的法律法规,制订内部的安全标准和要求,并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦当地安全人员不能解决,中心可以帮助解决。四是指导以帮助提高公司SHE的表现,提开对安全价值的认知。研究和制订各种安全培训计划,对高级管理层、地方管理层、技术人员的有效安全培训提供指导。五是开发和维护SHE监控系统和指标其中包括领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何了解下而的安全表现,不是单靠下面的报表和材料,还要靠安全部门的审计,按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估,提供给上级管理层。按照报告对下级安全表现进行评价,以便升迁和调动。安全是一个方面的指标,使得整体评价在一个水平，使用同一标准。
3、各地区、各工厂安全人员的职责
各工厂安全人员是安全顾问,安全人员站在更高的角度,帮助厂长理解地方安全法律法规,理解上级安全要求,结合厂里的具体情况,提出安全规划、给予支持,同时安全人员又是安全咨询员,对厂里安全技术提供帮助,专业人员不是安全专家,需要安全部门的人员给予咨询帮助,安全人员还是协调员,协调HSE各方面事务。
4.各个生产部门的职责
各级生产管理层对安全负责,要直接参与安全管理。把安全管理作为平时业务工作的一个部分,在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时,安全工作就是其中一个部分。把质量、成本与安全同时考虑,安全就是日常管理的一部分。我们见过很多的工程说质量第一,又说安全第一,到底哪个是第一,不清楚。多个第一,就没有第一,要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意来虑。国外公司很少谈安全第一,但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以,要做到这点,就要直接参与管理。每个管理者要对员工负责如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而且要对管范围负责。其他部门的人到这个范围来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对他们负责,要对他们的安全负责。只要是负责范围内,安全就我的责任,这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责,厂长才能对全厂负责。如果车间主任不负责,厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司1总裁负责,才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层的,确实需要领导重视,全员参与。
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