化工企业如何完成自我提升

作者: 鹿神乔巴 2021-11-12 09:50　

全国安全形势依然严峻,化工企业也都开始逐步提升自己的安全管理水平，今天来谈一下化工企业如何完成提升。

到年底了，很多化工企业都开始在做明年的计划了，全国安全形势依然严峻，悬在头上的利剑也越来越近，大家也都意识到了一个道理：化工企业的安全管理必须必须要提升了，被赶着走早晚不是事儿，说不定哪天落后了就被干掉了，笔者认为这是一件好事情，别管主动的或者被动的，能把安全管理水平提高就行！很多企业也找了外部的咨询机构来帮助提升，其实不管自我提升也好，或者是外部帮扶也好，在做这些工作之前都应该先想明白一些事情，做到有的放矢，提升才能真的有效果，否则可能会劳民伤财，甚至会适得其反，有的企业经过帮扶后变成了邯郸学步，连原来企业做的最好的东西都不会了，只学会了一些花架子，而丢掉了企业最根本的东西，得不偿失！

一、改变的决心

很多企业在做出安全管理提升的时候一般都是原因的，笔者参与或者见过很多家企业做安全管理提升，但几乎没有一家企业是在没有外部或客观因素情况下开展安全管理提升的，一般的原因有这么几个：

一是发生了对企业影响比较大的事故，大部分发生过亡人事故的企业几乎都要被要求做管理提升，在这个以事故论成败的形势下，不出事故可以把你捧上天，一出出事故就可能把你摔在地上，当初捧你多高，今天就可能摔你多狠，反正会把你全盘否定，而做安全管理提升无疑是最好的重新站起来的机会。

二是上级或者重要检查对企业全部否定后。这两年的检查开始逐步系统化，原来那种走过场的检查原来越少，但有个大家都选择掩耳盗铃的事情，那就是查出的隐患和什么有关系呢？其实和参与的人数、检查的天数、领导的态度有关系，比如十个专家到一家企业检查五天，检查出200条隐患多吗？一人一天才4条，多吗？总不能一个专家一天检查出一条吧？这样也会被耻笑的，什么专家啊，没水平！但200条隐患报到上面领导可不会这么认为，就觉得这企业很差，需要提升！所以经过检查后你会发现很多企业需要帮扶和提升！

三是企业发生变动。这种情况很多，比如企业要被收购、上市、股权转让前都会要包装一下，因为现在的尽调都有安全这一项，所以做个提升是做好的方式。

四是内部因素。比如有的企业换了个老大，或者由于内部的某些原因吧！这个可能性比较多，不再一概而论。

不管什么原因导致企业开始安全管理提升，总之都是一件好事，都是值得肯定的事情，但是如果决定要做，那么在做之前一定要经过深思熟虑，领导层一定要达成一致的意见，就是要坚定决心去做！笔者经常引用商鞅变法来说这个问题，历史有很多的变法，但为什么只有商鞅变法成功了呢？主要是当时秦国到了生死存亡的关键时刻，不变法可能就要被其他国家干掉，所以秦孝公下了很大的决心，以一种一往无前、至死方休的勇气开启了历史上最成功的一次变法，所以才成功了，而李狸变法、申不害变法、吴起变法甚至包括戊戌变法，都是变法前都觉得信心慢慢，可是进行到一定的程度就会感觉不舒服，甚至感到痛，这个时候就会放弃了，又重新回到了老路，没有起到改变的作用。安全管理提升也是如此，在提升过程中肯定要和效益、费用、人员变动等，甚至很多的习惯的改变，都会让企业和员工感觉到不一样。或者是“别扭”，怨言难免就会产生，这个时候如果是领导层意志发生了动摇，提升就会半途而废、夭折或者虎头蛇尾，没有办法起到了提升的目的。

二、知道自己的不足

提升无疑是一次“看病”和“保健”的过程，就像一个身体不太好的人想好好养自己身体了，是不是先要做个“体检”呢？甚至说体检的过程比后面的更重要，没有体检不知道问题出在哪里，直接就打针、吃药或者手术你放心吗？企业做管理提升也是如此，在没有做出全面体检的情况下最好不要去做，否则方向错了，提升效果能好吗？笔者认为在现阶段找问题应该从三个方面去找：

1、我们的认知差异

我们都知道化工企业的安全管理是一门科学和管理的综合科目，里面包含内容很是广泛，笔者曾经在对专家分析时把内容分成了三个部分，今天我们依然用这个说法来看看我们到底知道了什么。这三个部分分别是：

（1）法律、法规、标准规范和文件等，很多人觉得这算什么啊，但是其实我们目前的企业都是在围绕这个开展的，包括各种的评审、检查等全是如此，输出的结果就是各种问题、隐患、违法违规行为等，由于这些要求实在是太多了，还不停的修订，并且全部都是依靠人辨别（主要靠专家），所以几乎没有企业完全满足要求，这说明我们在这方面还是有所欠缺的。

（2）安全管理部分，广义的安全管理包括我们所说的全部内容，但这里说的安全管理是狭义的安全管理，仅仅是指企业内和安全有关的管理行为，是指我们认知范围内的安全有关的东西全部做好的能力。这个是我们要做的主要工作，但受制于企业的整体管理水平，目前大多企业安全管理处于粗狂式制度管理水平。

（3）安全机理和安全技术部分。这个内容对于企业更是欠缺，安全机理的研究大多是在高校和研究机构，但他们又没有和企业建立有效的沟通，导致企业认知存在很大的盲区；安全技术的研究更是稀缺，专业的研究机构很少，即使研究了也是为了挣钱，稍有突破就走进了市场，同时也止于了市场。

在这个阶段其实做个合法合规性评估就行了，就能找出问题。

2、我们的行动

接着上面的继续说，我们知道的东西是不是一定就去了呢？但现实却不是这样的，受制于各种条件（如企业的性质、生产装置的建设时间、行业特点等）和大家对安全生产的认知不同，会在实际工作中做的差别比较大的。就目前而言，国内化工企业对安全生产的认知情况差别不是太大，但后两步是存在差异的主要原因。目前大型企业一般比小型企业要做的好，国有企业一般比民营企业做的好，但凡是都有例外，近些年一些大型的民营企业势头强劲，起点也高，在这方面甚至超过了很多的国企、央企，笔者认为这是一个很好的事情，也会形成很好的示范引领作用。这个道理比较简单，从近期国内多轮帮扶、检查等结果来看，如果满分是100分的话，这一项的上限应该也是70分左右吧。

3、我们的执行力

知道了、做了，做好了吗？不一定，其实目前化工企业安全管理的问题是执行力！也就是我们经常说的落实了吗？其实前两项来说目前很多企业差别不大，而这一项就彻底拉来了差距，目前我们认为国内管理好的企业其实都是这一项做的好。但笔者认为应该分几个方面看待这个问题，一是我们这种执行力是怎么做到呢？很多企业都是通过高压的管理达到的，由于笔者也没有更好的办法，姑且认为是正确的，但这个时候一定要知道这些所谓的执行力和落实是真的还是假的，有的执行力和落实纯粹是为了表演，说真的，如果没有认知的前提，高强度的执行力有时真的是一场灾难，当反向错误时，也许不动才是进步！二是这种执行力的可持续性。全凭高压是很难长久的，也是没有办法实现跨越阶段的，应该是可持续的执行了才可以，可能会比较慢一些、曲折一些，但符合规律的、符合科学的、符合人性的管理才是可持续的发展模式；三是有的貌似管理很好的企业为什么突然崩盘呢？主要是没有方向，就靠高压管理，就像独立团的李云龙一样，团长一走，马上不行了，笔者就见过好多这样的企业，本来的样板，换了个老大，立马完蛋。

三、做好准备

体检完了，就开始治病和保健环节了，笔者认为还不够，还要准备一下才可以，准备什么呢？

1、一个提升方案

提升项目是一个长时间的活动，因此一个完善、细致的提升是非常有必要的，里面应包括以下内容：设置指标：根据SMART原则设置绩效指标，必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound），很多的方案都是问题导向，以解决问题为指标，但作为一个长时间的提升项目，还是要以目标导向为主，始于解决问题，终于总体提升；具体工作内容：工作内容一定要具体，具体到可以执行的程度，不能模糊的喊口号，比如提升安全文化等等，如果不能具体就不要写，一定要写到可以直接操作的方面；工作逻辑：提升活动是一个大活动，各种具体的工作都是互相之间都是有逻辑关系的，都是互相促进的，在整个工作中有很多小的逻辑，也有整个项目的逻辑，PDCA就是整个项目的总逻辑；分工要细致：应该象隐患整改的五定一样是安排工作，五定原则就是：定人员、定时间、定责任、定标准、定措施；其他内容。

2、提升活动组织

时间：很多企业通常把提升活动当成了一个“活动”，什么我们通常认为的“活动”呢？一般的活动就是一个短期的活动，比如安全月活动、质量月活动、消防日活动，这些活动都是围绕一个主题开展的短期行为，而提升活动和这些短期的行动是不一样的，笔者认为至少要三年以上才行，一年是很难出现效果的；组织：很多企业要么随便成立一个小组，要么由安全环保部为主开展，笔者认为都很难开展的，人力准备是安全提升的关键，一定要组织好一个强有力的团队才可以，这里面最重要的就是直接可以给主要负责人汇报的团队领导者，就是我们所说的“商鞅”似的人物，他不但要有专业的能力和组织、管理能力，最重要的是要有百折不挠的勇气和持续的激情，三年很长的，很容易让人丧失勇气；机制：要建立大家都知道、都同意的工作机制，比如共同机制沟通机制、定期总结机制、数据统计机制等，这些机制是保证项目运行的关键保障；考核：没有的考核的管理是无法进行的，同理，作为一项变革性的项目推动，没有更大力度的考核加持，项目是不可能顺利开展的。

3、设置提升活动考核节点

这个活动其实一个马拉松似的工作，所以我们应该用跑马拉松的方式来处理，怎么处理呢？一个日本的马拉松选手山本田一，在连续两次获得世界冠军后，都有记者问及他成功的原因，他只淡淡地说：“靠智慧”。众人皆不解，直到10年后在他的自传中说到了他获胜的原因，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

这个故事看懂了，你就明白怎么做了。

执行力